从激励的角度来说，这个不是进行绩效考核就能解决的，考核是个管理工具，是老板没有招了，想通过管理工具来刺激、管控销售。

激励是多方面的，分物质激励、非物质激励，物质激励又涉及激励方案的设计，包括薪酬结构、提成方案、各类奖项及活动的设计。例如：

1.改变提成规则，强化出单激励性：

可以采用阶梯式提成，即达到不同的订单数量或者销售额，按不同的提点，量越大提点越高；或者采用累进式提成，和我们交个税的模式一样，即在不同范围区间内的提点不同，进行累加计算。

2.各类促单奖，不断点燃销售热情：

依据企业需求导向、产品特性、销售性质、利润额度等，针对销售团队、销售个人设置团队、个人月、季、年度开单数量/销售额冠军奖，还可以设置周/月最快开单奖、月度最佳新人奖、新渠道开拓奖、大客户开拓奖等等。

具体奖项需要HR和业务部门负责人多沟通，在财务对利润核算的基础上，进行设置合理而有效的奖项。

从绩效管理的角度来说，要解决三个核心问题：绩效考核维度问题、绩效指标目标值设定问题、绩效工资额度问题。

1.绩效考核维度问题

根据企业的产品、业务情况及当下销售面临的问题，进行绩效考核维度的设计，要有侧重点，聚焦核心问题，3-5个指标就行，太多了没意义，什么都想考核就会什么都考核不了。

具体维度可以是销售额、销售量、老客户维护、新客户拓展、新区域拓展、回款、团队管理等等。

2.绩效指标目标值设定问题

设置业绩三级目标，底线目标、常规目标、挑战目标，不同目标对应不同绩效工资系数。

其中，目标设置要合理，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。

不合理的指标，不仅没有激励性，还会造成消极怠工、人员离职、增加企业成本等较大的负面影响。

3.绩效工资额度问题

首先，不建议叫绩效工资，应该叫绩效奖金，要和销售说清楚，是纯浮动的，不是固定工资，要完成相应指标才能拿到。

其次，绩效工资额度问题，太低，拼了命的努力，也就多拿个两三百，换成你你觉得有激励性吗？所以绩效工资额度要综合企业的实际情况进行合理的设置。

同时相关系数也要设计好，达到1.0及以上，可以对应奖金的浮动更大一些。